Ein agiles Einstellungsverfahren

You are hired!
Geschrieben von Yuliya Mijuk am 14.07.2015

Nach meiner Erfahrung sieht der traditionelle Einstellungsweg in etwa so aus:

  • Das Unternehmen schaltet eine Stellenausschreibung in den Medien und/oder Jobportalen.
  • Aus den schriftlichen Bewerbungen werden ein paar wenige Kandidaten für die ausgeschriebene Stelle durch die HR-Abteilung und evtl. den zukünftigen Vorgesetzen rausgesucht, die zu einem persönlichen Interview eingeladen werden.
  • Es finden 1 oder 2 Bewerbungsgespräche mit den Angestellten der HR-Abteilung und dem/den zukünftigen Vorgesetzen und/oder Bereichsexperten statt.
  • Es folgt eine schriftliche Absage oder eine Zusage an die Bewerber mit der im Vertrag verzeichneten Probezeit von 3 Monaten.

Was stimmt nicht an diesem Weg?

  • Zu starke Filterung anhand der vorgelegten Dokumente – Papiere und gute Fotos machen Menschen. Man versucht die Menge der Bewerber sehr stark zu reduzieren bevor es zum ersten Interview kommt. Dadurch werden viele Kandidaten, die zum Team passen würden, herausgefiltert.
  • Man verlangt nach Lügen und bekommt sie. Im Anschreibe-Brief und im Interview muss man zeigen, dass man der Beste ist, zu allem bereit und hochmotiviert. Dadurch bekommen nicht unbedingt die Besten oder die Passendsten den Job, sondern die, die sich am besten verkaufen können.
  • Zu viel Wert wird darauf gelegt, was man schon kann und nicht darauf, wie lern- und teamfähig man ist. Und ein teamunfähiger Experte wird das Team kaum langfristig zu besseren Ergebnissen befähigen.
  • Häufig sieht das Team den neuen Kollegen erst, wenn der Vertrag unterschrieben wird. Und das Team empfängt den neuen Mitarbeiter nicht mit dem Gedanken - „Toll, jetzt bekommen wir Hilfe, jetzt werden wir noch besser“, sondern – „Jetzt müssen wir einen einarbeiten, mal schauen, was daraus wird“.
  • Erst als Neuangestellter erfährt man, wie die Organisation wirklich funktioniert, und lernt die Kollegen während der Probezeit kennen. Die Motivation, die man am Anfang hatte, kann sehr schnell verfliegen. 

Da man in der agilen Entwicklung auf Selbstorganisation und erfolgreiche Zusammenarbeit setzt, muss man unbedingt über alternative Einstellungsverfahren nachdenken. Was könnte man machen, um die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Zusammenarbeit von einem Neuangestellten und dem schon existierenden Team zu steigern? Man muss das schon existierende Team auf jeden Fall mehr in den Einstellungsprozess involvieren.

Richard Sheridan und seine Mitarbeiter bei Menlo (eine agile Softwareentwicklungsfirma, wo alle immer paarweise arbeiten) haben sich Gedanken gemacht und ein spezielles Verfahren entwickelt, das im Buch „Joy, Inc.“ beschrieben wird. 

Laut Richard Sheridan: „The days of individual heroes creating something great in the software industry are long gone. It used to be that two guys could write an operating system in a couple of months.... Individual heroes are useless to team building. Don’t want ’em. Ever. They don’t add joy.“ Wichtig ist nicht, was die Leute schon können, sondern wer sie als Menschen sind und wie gut sie zu der Firmenkultur passen. Aus dieser Überzeugung heraus hat Menlo ein Einstellungsverfahren entwickelt, in dem die Menlo Mitarbeiter sehr stark an der Suche nach und der Auswahl von zukünftigen Kollegen beteiligt sind. Und die Bewerber sind schon während des Auswahlverfahrens mit dem alltäglichen Leben und Arbeiten in der Organisation konfrontiert.

Das ganze läuft folgendermaßen ab.

  1. Extreme Interviewing – „Let the team build the team“.

    • Alle Bewerber (zwischen 30 und 50) werden zu einem Interview (Extreme Interviewing) eingeladen, das Durchsehen von Resume-Stapeln bleibt einem erspart. Vor dem Interviewtermin bekommen alle Bewerber eine Organisations-Broschüre mit den Informationen über die Prozesse und die Kultur des Unternehmens. Auf 30 Interview-Teilnehmer braucht man 15 freiwillige Helfer aus den derzeitigen Menlo Mitarbeitern.
    • Oft wird das Interview von einem der CIOs moderiert. Am Anfang des Interviews werden die Mission des Unternehmens, das Interview-Verfahren und seine Wichtigkeit erklärt.
    • Danach folgten 3 Übungen (je 20-Minuten) auf Papierbasis, die von den Freiwilligen aus den Menlo Angestellten entwickelt wurden. Das Ziel der Übungen ist die Fähigkeit zur Zusammenarbeit und nicht das technische Können zu demonstrieren. Dabei arbeiten die Teilnehmer in nach Zufallsprinzip gebildeten Paaren. Die Paare werden für jede neue Übung neu gebildet (3-mal). Jedem neuen Paar ist ein anderer freiwilliger Menlo Angestellter als Beobachter zugeordnet, so wird jeder Bewerber am Ende des Interviews durch 3 verschiedene Menlo Mitarbeiter beobachtet worden sein. Zum Lösen von Aufgaben braucht man nur Papier, keinen Rechner und keine Rechenmaschine. Als Beispiel so einer Paar-Aufgabe wird von Richard Sheridan das Schätzen von Story Cards für ein fiktives Projekt genannt.
    • Nach diesem Testverfahren gibt es eine Feedbackrunde, wo die Kandidaten ihre Eindrücke äußern können. Danach ist der Interview-Tag für die Kandidaten zu Ende.
    • Es folgt eine Diskussion mit den Beobachtern geleitet vom Event-Moderator. Man bekommt 5 Min. pro Stellenkandidaten. Die wichtigste Frage lautet: Würde das Team sich dabei gut fühlen, wenn es mit ihm oder ihr für einen Tag paarweise arbeiten müsste? Alle 3 Beobachter heben den Daumen hoch, der Kandidat wird zum 2. Interview eingeladen. 3 Daumen runter, Kandidat bekommt eine Absage. Wenn die Abstimmung unterschiedlich ausfällt, dann gibt es eine Diskussionsrunde von 5 Minuten und die Abstimmung in der ganzen Beobachter-Gruppe.
  2. Do Real Work

    • Wenn die Kandidaten es in die 2. Runde geschafft haben, dann kommen sie ins Unternehmen für einen Tag echter Arbeit. Sie bekommen einen bezahlten Tagesvertrag (10\$ pro Stunde) für die Arbeit an einem der realen Kundenprojekte. Sie arbeiten als Paar mit zwei verschiedenen Menlo Mitarbeitern, mit einem - am Vormittag und mit dem anderen – am Nachmittag. Es geht nicht darum, rauszufinden, ob der Kandidat sich mit den Technologien auskennt, mit denen die Firma arbeitet. Es geht darum, zu sehen, ob er neugierig ist, schnell lernen und kooperativ sein kann. Am Ende des Arbeitstages erzählen die Paar-Partner des Kandidaten dem Factory Floor Manager, ob sie mit dem Kandidaten wieder als ein Paar gerne arbeiten würden. Wenn ja, dann hat der Kandidat es in die 3. Runde geschafft.
  3. Eine Probezeit von 3 Wochen.

    • Wenn es gut läuft, dann gibt es einen neuen Menlonian in der Firma.

Dieses Einstellungsverfahren ist nur ein Beispiel. Jedes Unternehmen hat seine eigene Unternehmenskultur und muss in vielen Dingen, inklusive Einstellungsverfahren, seinen eigenen Weg suchen. Die einzelnen Schritte des Einstellungsverfahrens bei Menlo sind nicht so wichtig wie die Prinzipien, die sich hinter diesen Schritten verbergen:

  • lasst den Kandidaten spüren, wie das Unternehmen funktioniert 
  • versucht so früh wie möglich rauszufinden, ob der Kandidat in die Firmenkultur gut passt und mit den zukünftigen Kollegen gut zusammenarbeiten kann
  • vermeidet traditionelle Verschönerungen und Täuschungen
  • involviert die existierenden Mitarbeiter am Einstellungsprozess und den Einstellungsentscheidungen
Yuliya Mijuk

Über die Autorin

Yuliya Mijuk

Yuliyas berufliches Leben fing gleich mit Scrum an. Sie ist Certified Scrum Professional und hatte ihre Zertifizierung als ScrumMaster in 2006. Nach dem Computerlinguistikstudium an der LMU München kam sie 2004 zu WEB.DE, wo zu dieser Zeit die Umstellung auf Scrum stattfand. Später hat Yuliya als ScrumMaster und Scrum Coach bei SPRiNT iT und bei billiger.de gearbeitet.