Scrum ist Agile Leadership - Teil 1

Das Agile Leadership Dreieck der 3 Scrum Rollen

Wie führt der Product Owner?

Geschrieben von Peter Beck am 23.01.2019

Die Scrum-Rollen sind die Prototypen für agile Führung und agiles Management. Das Agile Manifest wurde 2001 von den beiden Autoren der ersten Scrum-Publikation mitformuliert. Scrum ist ein Rahmenwerk, um eine Organisation auf Agilität zu optimieren. Es bringt neben dem Grundverständnis, welche Artefakte und Abläufe nötig sind, auch eine Aufteilung der Führungsaufgaben in 3 Rollen mit. Scrum verfolgt auch bei den Rollen einen Lean-Ansatz: Weniger ist mehr. Nur die absolut notwendigen Regeln wurden in das Rahmenwerk aufgenommen.

Das hat den Vorteil, dass jede Organisation das für sie passende Führungssystem innerhalb der Kräftedreieckes der Scrum-Rollen entwickeln kann. Es hat aber auch zum Nachteil, dass das Verständnis um Agile Führung nicht so leicht zugänglich ist und oft auch sehr unterschiedlich interpretiert wird.

Um mehr Klarheit zu schaffen, werde ich in diesem ersten von vier Artikeln die Frage Wie führt der Product Owner? anhand von zwei Beispiel-Unternehmen beantworten.

  • Ein junges, stark wachsendes Unternehmen mit anfangs 20 Mitarbeitern.
  • Ein über zwei Jahrzehnte gewachsenes, mittelständiges Unternehmen mit 450 Mitarbeitern.

Beispiel: Start-up

Ownership ist Leadership mit Macht.

Unser Beispiel-Start-up ist erst vor einigen Jahren mit wenigen Mitarbeitern gestartet. Der Gründer und Haupteigentümer ist bei dem nun 20 Personen großen Unternehmen Teil eines Teams und entwickelt das Produkt weiter. Vor kurzem hat er weiteres Investmentkapital erhalten, um das Wachstum zu beschleunigen.

Der Gründer ist in der fachlichen Domain der führende Experte. Nun steht er vor der Herausforderung, die Mitarbeiter zu befähigen, um die Abhängigkeit zu seiner fachlichen Expertise zu reduzieren und sich ganz auf die Product-Owner-Verantwortung zu fokussieren. Nur so ist ein weiteres Wachstum des Unternehmens erst möglich.

Das neue Produkt soll den globalen Markt erobern. Die Chancen sind groß, es gibt nur wenige bis keine Mitbewerber, die etwas ähnliches unternehmen. Als Gründer und Product Owner hat er die Vision für das Produkt und es gilt, diese stetig mit den Teams zurück zu koppeln. Die Mitarbeiter sind motiviert und fähig.

Allerdings ist die Aufgabe hochkomplex. Viele neuen Themen werden ständig angefangen. Aus dem kreativen Chaos entsteht frustrierendes Chaos. Die Mitarbeiter verlangen nach klaren Vorgaben, um Fokus zu erhalten. Unser Product Owner muss mit dem Teams herausfinden, wo die größten Chancen liegen: Wie können wir mit einfachen Mitteln herausfinde, ob die neue Funktionalität ein Erfolg wird, ohne viel in die Entwicklung stecken zu müssen?

Andererseits können die Entscheidungen, die jetzt für die Architektur des Produktes getroffen werden, massiv das Wachstum des Unternehmens positiv wie negativ beeinflussen. Das wohl größte Risiko, das der Product Owner im Moment managen muss. 

Beispiel: Mittelstand

Bei unserem mittelständischem Unternehmen sind die Eigentümer nicht mehr aktiv in der Unternehmensleitung, sondern in einer Eigentümerversammlung vertreten. Sie delegieren die Entscheidungsbefugnisse an einen neu eingesetzten Geschäftsführer. Seine Vorgabe ist es einerseits, die Profitabilität zu erhöhen, und anderseits, Innovationen für die Zukunft zu schaffen, um der sich rasch verändernden Marktsituation gerecht zu werden. Dazu möchte er die gesamte Organisation auf mehr Agilität optimieren, damit sie schneller auf Marktveränderungen reagieren kann und stetig die Abläufe verbessert.

Das Produkt ist die Summe aller voneinander abhängigen Services, mit dem Ziel, den Wert für den Kunden zu erhalten und zu erhöhen. Die Services können sowohl manuell oder automatisiert ausgeführt werden.

Sehen wir das Produkt des Unternehmens als die Summer aller wertschöpfenden Services an, dann wird schnell klar, dass der CEO die Rolle des Product Owners inne hat. Natürlich kann er nicht 450 Menschen direkt führen. Er muss über Area Product Owner seine Aufgaben delegieren. Je schlanker diese Hierarchie ist und je unabhängiger die Produkt-Bereiche geschnitten sind, desto agiler kann er das Unternehmen steuern. 

Das ist allerdings im Moment noch nicht der Fall. Die Aufbauorganisation entspricht der fachlichen Spezialisierung. Karriere und Anerkennung für die Mitarbeiter ist bisher nur innerhalb dieser Hierarchie möglich gewesen. Dadurch hat sich ein viel zu großes System an klassischen Linien-Positionen gebildet. Diese versuchen, die Effizienz der Arbeit durch weitere fachliche Spezialisierung und Kostensenkung z.B. durch Outsourcing zu optimieren.

Zudem hat das Linien-Management Ziele erhalten, welche sich über die Zeit immer mehr gegenseitig aufheben. So hat der Head of Product Management zum Ziel, die Verkäufe zu erhöhen. Er benötigt neue Funktionen, was den Druck auf die Produkt-Entwicklung diese zu entwicklen massiv erhöht. Dies steht im Widerspruch zum Ziel der Produktion und des Betriebs, die primär Verlässlichkeit und Qualität sicherzustellen zu haben.   Ein solches Führungssystem versucht Neuerungen zu vermeiden und den Status Quo zu erhalten. Um dem entgegenzuwirken, hat der letzte CEO ein professionelles Projektmanagement installiert, welches zum Ziel hat, Neuerungen über die Linienfunktionen hinweg einzuführen. Noch mehr Menschen mit Managementpositionen und völlig unterschiedlichen Zielen machen sich nun das Leben noch schwerer.

Am meisten frustriert sind dabei die wenigen noch verbliebenden Experten in der Wertschöpfung. Ihre Arbeitskraft ist im Schnitt auf 4-5 Projekte aufgeteilt. Burn-Out und Kündigungen nehmen gerade hier stetig zu.

Gut sichtbar ist die festgefahrene Situation am Projektportfolio. Es stehen 120 aktive Projekte in der Liste. Fortschritt ist in keinem der Projekte wirklich zu erkennen. Genau diese Liste ist das Product Backlog für das Unternehmen. Die erste Tätigkeit, nachdem der Product Owner das Problem erkannt hat, ist es, 80% der aktiven Projekte zu streichen und so die Organisation auf gemeinsame Ziele zu fokussieren.

Das fällt ihm natürlich schwer. Viele der Projekte habe einen riesigen Umfang und in ihnen schlummern Dinge mit hohen Wert aber auch hohem Risiko für die Zukunft. Diese nicht zu beachten könnte sträflich sein. Der Product Owner benötig Area Product Owner, die wiederum mit dem Teams die Projekte in kleine, lieferbare Einheiten zerkleinern. Unter den Strategie-Vorgaben des POs erstellen diese Area POs ein detaillierteres Unternehmensbacklog. Hier finden sich alle Themen wieder: von globaler Optimierung der Organisation, Initiativen zur Verbesserung der Servicequalität bis bin zu Innovationsthemen, die neue Chancen eröffnen.

Fazit

Der Product Owner führt zu Entscheidungen mit dem Ziel, den Wert relativ zum Investment zu maximieren.

Dies erreicht er durch:

  • Risiken & Chancen abwägen
  • Organisation fokussieren

Die Tätigkeiten innerhalb der Verantwortung der Rolle Product Owner alleine reichen nicht aus, um ein Unternehmen zu führen. Zusammen mit dem Scrum Master und dem Team bildet der Product Owner ein Führungsdreieck. Diese Führungssystem unterscheidet sich stark vom klassischem Matrixsystem, wie man schon bei der Product-Owner-Rolle erkennen kann.

Teil 2 und 3 der Serie werden beantworten, wie der Scrum Master und das Team arbeiten und so die Rolle des Product Owner zu einem stabilen aber dennoch agilen Führungssystem ergänzen.

Teil 2 - Wie führt der ScrumMaster

Peter Beck

Über den Autor

Peter Beck

Peter hat es sich zur Aufgabe gemacht Unternehmen zu schaffen, die Wert für ihre Kunden und ihre Mitarbeiter liefern. Das war auch seine Motivation für die Gründung von DasScrumTeam. Peter ist leidenschaftlicher Scrum Trainer (Certified Scrum Trainer, CST) und Berater mit einem soliden Hintergrund im Engineering. Seit 2007 trainiert und coacht er eine große Bandbreite von Entwicklungsteams, Fachabteilungen, Projektleitern und Führungskräften in der Anwendung von Scrum, agilen Planungsmethoden und Softwareengineerings-Praktiken. Peter ist Diplom-Ingenieur für Elektro und Informationstechnik (TU).

  • Erfahrung mit Scrum seit 2004 als Teammitglied, ScrumMaster, Product Owner, Coach und Trainer.
  • Führen von international verteilten Scrum Teams als ScrumMaster
  • Mitgründer und Product Owner der DasScrumTeam AG
  • Besondere Interessen: Agile Unternehmen und Scrum beyond Software