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Return on Team zur Verbesserung der Business Agility

Gastbeitrag von Brent Barton, SolutionsIQ

Erstellt am 26.05.2016 von Brent Barton

Auf dem diesjährigen Globalen Scrum Gathering in Orlando haben SolutionsIQ-Präsident John Rudd und ich einen Vortrag über agiles Portfolio-Management gehalten. Während der Präsentation twitterte Andreas Schliep (langjähriger Certified Scrum Trainer, Agilist und zum Schreien komischer trockener Typ aus Deutschland): "Brent Barton und John Rudd gaben dem Begriff Business Agility eine sinnvolle Bedeutung. Denkt an Portfolios."

Was ist Business Agility?

Vor der Präsentation erzählte mir Andreas, dass er ein wenig besorgt über den Begriff "Business Agility" sei, da es ihm an Bedeutung fehle - und dadurch ein Unternehmen davon abhalten könne, die wirklichen Vorteile der "Agilität" zu erschliessen. Zum Glück für Andreas und viele andere Teilnehmer an unserer Session, die sich auch kein klares Verständnis von Business Agility machen konnten, bot die Herangehensweise aus einer Portfolio-Perspektive einen pragmatischen Ansatz für das Business, eine moderne Organisation zu unterstützen. Jetzt möchte ich darüber sprechen, was wir den Teilnehmern an diesem Tag eröffnet hatten. Einfach gesagt, bedeutet Business Agility die Ausnutzung iterativer Lieferkapazitäten und das aktive Management organisatorischer Investments. Im Kern meint das, wenn wir unsere Portfolio-Praktiken nicht mit den agilen Vorteilen in Einklang bringen, verpassen wir Gelegenheiten zur Optimierung der Erträge und Anpassung der Pläne. Der Rest dieses Blogeintrags ist dem "Portfolio-Denken" gewidmet, und einer seiner wichtigsten Bestandteile: Return on Team.

Was ist Return on Team?

Return on Team verbindet die heutigen Anforderungen an Planung und Budgetierung. Es ist ein besserer und einfacherer Weg, ein Portfolio zu managen. Auf viele Weisen sind kleine (<10 Personen), dedizierte, langfristig zusammengehörige, funktionsübergreifende, ermächtigte, sich selbst organisierende Teams am Kern von Agile. Diese Struktur funktioniert am Besten für Wissensarbeiter, die Lösungen für aktuelle komplexe Aufgabenstellungen, wie zum Beispiel Softwaresysteme, entwickeln. Anstatt Teams (insbesondere hoch-performante) aufzulösen, und den unnötigen Overhead der erneuten Integration von Individuen in Kauf zu nehmen, können wir diese Teams als Wertanlagen ansehen. Weiterhin, diese dedizierten und stabilen Teams als dauerhafte Wertanlagen des Unternehmens etablieren. Und so wie wir die Rendite von Anlagen nachverfolgen können, können wir Return on Team planen und nachverfolgen.

Betrachten wir ein Flugzeug. Im vorherigen Satz habe ich bewusst "ein Flugzeug" erwähnt, um zu verdeutlichen, dass es eine geschlossene Einheit darstellt. Man könnte auch wie ein Ingenieur das Flugzeug als eine Sammlung vieler integrierter Teile sehen, die im Zusammenspiel arbeiten, um den von den Kunden der Fluggesellschaften gewünschten Wert zu liefern (zum Beispiel von A nach B zu fliegen). Es erscheint absurd, ein einzelnes Flugzeug als Haufen von Bauteilen zu betrachten - und doch sehen wir die individuellen Mitglieder eines Teams genau so an. Das Team ist ein Flugzeug: die individuellen Teile (Teammitglieder) arbeiten zusammen und stimmen sich ab, um den von den Benutzern gewünschten Wert zu liefern, ob es sich nun um Software oder etwas anderes handelt. Wenn man ein hoch-performantes Team hat, ist das Allerletzte was man möchte, dieses Team auseinander zu reissen, wenn sie bereits Tempo entwickelt haben - wahrscheinlich aus dem gleichen Grund, warum man ein Flugzeug wohl kaum in der Luft auseinander bauen würde. Aber genau wie man ein Flugzeug von einem Hangar zum anderen bewegen kann (auch ohne Passagiere), kann man ein Team von einer Initiative zur anderen bewegen. Die Teams sind dauerhafte Wertanlagen des Unternehmens, wie eine Flotte von Flugzeugen. Sobald sie in Gang gekommen sind, und konsitent schnell Wert liefern, kann man sie tatsächlich einplanen und beurteilen. Das ist die kombinierte Kraft von Return on Team und aktivem (agilem) Portfoliomanagement.

Return on Team ermöglicht es Planern, Angebot (Team-Kapazität) und Nachfrage auf Daten-getriebene Weise zu balancieren. Das vereinfacht den Prozess erheblich, und vermeidet es, versehentlich Mitarbeiter von einem Team abzuziehen, um ein neues Team zu bilden und damit Transitionskosten zu verursachen. Zudem hat man bessere Daten als ein Ergebnis. Wenn sich ein System nicht ändert, ist die Historie der beste Indikator der zukünftigen Leistungsfähigkeit. Wenn man Teams langfristig zusammenhält, erzielt man eine bessere Planbarkeit auf der Basis historischer Daten.

Wie misst man Return on Team?

Es gibt zwei Ansätze, Return on Team zu messen: Trend und Performance zu einem Plan. Da persistente und dedizierte Teams auf einen gemeinsamen Lieferstrom fokussiert sind, kann der relative Beitrag zu einem Unternehmens-Ziel leicht gemessen werden. Zudem werden Teams mit der Zeit besser beim Schätzen. Kosten sind stabiler und lassen sich so einfacher kalkulieren. Zum Beispiel: Ein Team kostet $25.000 pro Woche. Also, wenn ein Vorhaben mit $300.000 budgetiert wird, hat das Team 12 Wochen, um die Arbeit abzuschliessen, bevor das Budget erschöpft ist. Wenn es sich um ein stabiles Team handelt, können wir frühere Trends nutzen, um die Wahrscheinlichkeit eines guten Resultats sehr früh zu ermitteln. Ungeachtet der Weise, wie ein Unternehmen Nutzen (und erwarteten Nutzen) misst, ist der Nenner des grundsätzlichen Nutzen/Kosten-Verhältnisses recht einfach, er lässt sich auf die Teamarbeit ohne Probleme abbilden. Das Ergebnis ist eine bessere Vorhersagbarkeit, daher reduziertes Risiko, mit der Fähigkeit sich von schlecht laufenden Investments zu entfernen. Schliesslich basiert der Großteil der Arbeit der Teams auf mehrjährigen Investments, wenn die Organisation nicht gerade auf der Suche nach potentiellen neuen Langzeitinvestments ist. Daher müssen wir, um kurzfristige Geschäftsziele gegenüber langfristigen Investitionen zu unterstützen, gut darin werden kurzfristige Initiativen zu entwickeln (häufig auf Quartalsbasis), damit wir Kurskorrekturen ohne viel Zähneknirschen vornehmen können. Diese kurzfristigen Initiativen können in vergleichbaren Team-Einheiten geschätzt werden, die wir eine Team-Iteration nennen. Nun haben wir Angebots-Einheiten, die wir mit der Nachfrage nach kurzfristigen Ergebnissen aus langfristigen Zielen bedienen können. Daraus lassen sich unsere Entscheidungen aus der Perspektive von Return on Team bilden.

Zusammenfassung

Zurückblickend liefern persistente und dedizierte Teams, als dauerhafte Unternehmensanlagen, in jedem Iterationszyklus Inkremente von Kundenwert, die Portfolio-Manager nutzen können, um kurzfristige Initiativen zu planen, die in Richtung langfristig angelegter Investments arbeiten - das ist das ultimative Ziel von Business Agility. Das agile Business kann mit einem höheren Mass an Zuversicht und Vorhersagbarkeit bei reduziertem Risko operieren.

Um mehr über Return on Team und Business Agility zu erfahren, bietet Brent Barton ein Webinar an: “Agile Portfolio Management: Adapting to Changing Priorities”!