Scrum ist Agile Leadership - Teil 3

Agile Leadership Dreieck

Wie führt das Team

Geschrieben von Peter Beck am 24.10.2019

In den ersten beiden Teilen wurde anhand der Geschichte von 2 Unternehmen gezeigt, wie ScrumMaster und Product Owner führen. Sie sind eingebunden in einem Führungssystem, welches sich über die Zeit entwickelt. Dieser Teil wird sich ganz dem Team als wichtigste Rolle mit Führungsverantwortung widmen und die Geschichten fortsetzen.

Beispiel: Start-up

Was Menschen motiviert: Autonomie, Meisterschaft und Sinn1

In den ersten Jahren des Start-ups hatte sich kaum jemand Gedanken um das Thema Führung oder Management gemacht. Alles ergab sich wie von selbst und fühlte sich ganz natürlich an. Neue Ideen wurden angegangen, wenn sich jemand dafür begeistern konnte. Und da ein wesentlicher Faktor für Begeisterung der Sinn der Tätigkeit ist, fokussierte sich jeder aus eigenem Antrieb auf das Lösen von Kundenbedürfnissen. Sicherlich, in vielen Fällen konnte man eher von experimentieren sprechen. Denn ob es tatsächlich ein Kundenbedürfnis gab, war zunächst nur eine These. Genau so wurden mit Hingabe neue technische Lösungen erarbeitet, ausprobiert und oft wieder verworfen. Experten wurden hinzugezogen. Wenn die vorgeschlagenen Lösungen gepasst hatten, sind diese Experten nicht selten mit in das Team eingestiegen. Weil Begeisterung bekanntlich ja ansteckend ist.

Man kann nicht nicht führen2

Teil 1 und 2 haben gezeigt, dass diese Natürlichkeit nach der Zeit des frühen Wachstums in Gefahr war verloren zu gehen. Der Scrum- und spätere LeSS-Rahmen hat den Mitarbeiten geholfen, die Natürlichkeit der Anfangsjahre zu bewahren. So ist es weiterhin völlig selbstverständlich, dass die gesamte Arbeit von den Teammitgliedern selbst-gemanagt3 wird. Auch – und gerade – wenn dies bedeutet, sich mit den anderen Teams eng abzustimmen. Diese tägliche Arbeit funktioniert um so besser, wenn jedes Team die Fähigkeit hat, auf Sachebene notwendige Entscheidungen herbeizuführen – oder eben auch zu akzeptieren. Der ScrumMaster hat daher dafür gesorgt, dass jeder Mitarbeiter ein Führungs- und Kommunikationstraining bekommen hat. Dies hat deutlich zur Leistungssteigerung der Teams beigetragen.

Nicht der Product Owner führt das Team durch Entscheidungen, sondern das Team führt den Product Owner zu den Entscheidungen

An erster Stelle steht für die Teams Lösungen zu produzieren, welche die Kundenzufriedenheit erhöhen. Dies beinhaltet die Entwicklung von neuen Funktionen genauso wie der manuelle und persönliche Service. So gibt es keinen IT-Betrieb im herkömmlichen Sinn, sondern jedes Team betreibt das gemeinsame Produkt und kümmert sich folglich auch um Support-Anfragen. Das schärft den Blick für die wirklichen Kundenprobleme. Der Product Owner und die Teams haben ein gutes Verständnis darüber erarbeitet, wann Erkenntnisse aus der Arbeit mit den Kunden zurückgekoppelt werden müssen, damit kritischen Entscheidungen im Sinne der gesamten Unternehmung getroffen werden. Dieses Verständnis zu schaffen war ein langer und schwieriger Weg, der sich jetzt für das Unternehmen auszahlt. Bis heute gibt es in dem Unternehmen keine Mitarbeiter, welche den Begriff Manager im Titel haben. Dafür arbeiten alle Mitarbeiter als Führungskraft.

Beispiel: Mittelstand

Agile ist die Fähigkeit auf Ver-Änderung zu Antworten4

Wie schon in Teil 2 aufgezeigt, hat eine Requirement Area 5 bei unserem mittelständigen Unternehmen viele Gemeinsamkeiten mit einem Start-up. Da alle Teams die Verantwortung übernommen haben, ein Produkt weiter zu entwickeln und die Stabilität sicherzustellen, ist es für die Mitarbeiter selbstverständlich, dass sie sich zu allen notwendigen Querschnittsthemen organisieren und abstimmen. Dies passiert in sogenannten Communities of Practices (CoP) 6. Dies sind informelle Gruppen, die sich zu einem Querschnittsthema wie z.B. Architektur, Betrieb, Testing, Sicherheit oder Usability bilden. Je nach Bedarf werden diese Communities von einem ScrumMaster moderiert; die inhaltliche Führung und Ergebnisverantwortung obliegt aber ganz den Teilnehmern. Demnach sind die Teilnehmer immer Teammitglieder, welche die Teams entsenden.

Hierarchien sind gut, keine zu haben ist besser.

Unser mittelständiges Unternehmen hat natürlich mehr als 8 Teams und der Bedarf nach Koordination über die Requirement Areas hinaus ist gross. Auch hier etablieren die Teams direkte Kommunikationskanäle und Communities. Allerdings arbeiten noch längst nicht alles Mitarbeiter im Unternehmen nach den neuen Prinzipien. Daher kommt es gerade hier zu Wartezeiten, Missverständnissen und natürlich auch zu Fehlern. Gegenüber den anderen Kulturen muss noch viel Übersetzungsarbeit – in beide Richtungen – geleistet werden. Was die Teams nicht schaffen, wird noch von Management-Positionen, im Sinn von Arbeit anderer organisieren, erledigt. Diese müssen etwas für sie fast unmögliches schaffen. Auf der einen Seite verantworten sie, dass die Arbeit koordiniert wird, auf der anderen Seite sollen sie der Selbst-Organisation (bzw. dem Selbst-Management) nicht im Weg stehen, und sich auch noch selbst überflüssig machen. Oft handelt es sich dabei um Menschen mit besonders hoher fachlichen Erfahrung und langjährigem Engagement im Unternehmen. Für sie stellt sich natürlich jetzt auch die Frage: Was wird aus mir? Braucht es mich noch? Glücklicherweise haben dass COO und CEO früh erkannt und den folgenden Grundsatz für die Transformation herausgeben: Die Rollen ändern sich, die Jobs sind garantiert. Erst diese Aussage ermöglichte es vielen Leistungsträgern im Unternehmen ihre Manager-Rollen zurück zu lassen, und sich ganz auf das zu fokussieren, was sie besonders gut können: Die fachliche Führung als Teammitglied in einem Team zusammen mit allen anderen Teams.

Fazit

Teammitglieder führen zu Entscheidungen mit dem Ziel, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen

durch

  • Lösungen schaffen
  • Arbeit managen

Teil 4 wird den Begriff Agile Leadership und die Theorie dazu betrachten und Tipps für die Praxis geben.

Teil 2 - Wie führt der ScrumMaster Teil 4 - Von der Theorie in die Praxis


  1. https://www.danpink.com/books/drive/ ↩︎

  2. Inspiriert durch Paul Watzlawick: https://www.paulwatzlawick.de/axiome.html ↩︎

  3. to manage: zurechtkommen, schaffen, einteilen, verwalten, führen. Im Bezug auf die Arbeit bedeute das u.a.: Planung, durchführen und kontrollieren der Arbeit. Ein alternativer Begriff zu selbst-managet ist selbst-organisieren ↩︎

  4. Im Übrigen findet man die Wortbedeutung von Verantwortung auch im englischen Begriff: resposiblity = the ability to respond. Mehr dazu warum man Verantwortung nur selbst übernehmen kann und wie: The Responcebility Process ↩︎

  5. Ein Bereich in LeSS Huge in dem bis zu 8 Entwicklungsteams an einem Produkt arbeiten. ↩︎

  6. Das CoP Muster ist nur eines von vielen welche in der Skalierung von Scrum sich als nützlich erweisen können. Ein gute Quelle findet sich im Buch Large Scale Scrum ↩︎

Peter Beck

Über den Autor

Peter Beck

Peter hat es sich zur Aufgabe gemacht Unternehmen zu schaffen, die Wert für ihre Kunden und ihre Mitarbeiter liefern. Das war auch seine Motivation für die Gründung von DasScrumTeam. Peter ist leidenschaftlicher Scrum Trainer (Certified Scrum Trainer, CST) und Berater mit einem soliden Hintergrund im Engineering. Seit 2007 trainiert und coacht er eine große Bandbreite von Entwicklungsteams, Fachabteilungen, Projektleitern und Führungskräften in der Anwendung von Scrum, agilen Planungsmethoden und Softwareengineerings-Praktiken. Peter ist Diplom-Ingenieur für Elektro und Informationstechnik (TU).

  • Erfahrung mit Scrum seit 2004 als Teammitglied, ScrumMaster, Product Owner, Coach und Trainer.
  • Führen von international verteilten Scrum Teams als ScrumMaster
  • Mitgründer und Product Owner der DasScrumTeam AG
  • Besondere Interessen: Agile Unternehmen und Scrum beyond Software